Hatch og Schultz, der forsker i corporate branding , har over en tiårs periode foretaget en research af mere end 100 virksomheder verden over. Resultaterne viser, at skal en virksomhed få mest muligt ud af et branding-strategitiltag, så skal virksomheden sørge for, at de tre essentielle og gensigt afhængige elementer: vision, kultur og image stemmer overens. Dette er dog ikke gjort på en dag, og kræver både ledelsens evner og vilje. Ufordringen ligger i de tre elementers forskellige konstellation.

Vision: er topledelsens ambitioner og målsætning for virksomheden.

Kultur: er organisationens værdier, opførelse og attitude – det medarbejderne i alle led af organisationen føler omkring virksomheden.

Image: er omverdens overordnede indtryk af virksomheden. Omverden inkluderer samtlige af virksomhedens stakeholders.

Hatch og Schultz opstiller i deres artikel ”Are the Strategic Stars Aligned for Your Corporate Brand?” et analyseredskab til at diagnosticere uoverensstemmelser mellem virksomhedens vision, kultur og image. De opsætter en række spørgsmål, der skal hjælpe til at afsløre uoverensstemmelser mellem virksomhedens vision, kultur og image.

Vision – Culture Gap
Første sæt af spørgsmål ser på forholdet mellem vision og kultur, altså på om der er overensstemmelse mellem ledelsen og medarbejderne.
➢    Praktiserer jeres virksomhed de værdier, som den promoverer?
➢    Er jeres virksomhedsvision inspirerende for alle organisationens medlemmer?
➢    Adskiller jeres vision og jeres kultur sig fra konkurrenternes?

Image – Culture Gap
Andet sæt spørgsmål har fokus på kultur og image og afdækker mulige gaps mellem medarbejdernes attituder og omverdens opfattelser af disse.
➢    Hvilke images associerer jeres stakeholders virksomhed med?
➢    På hvilke måder interagerer jeres medarbejdere og jeres stakeholders?
➢    Tager jeres medarbejdere sig af, hvad jeres stakeholders mener om virksomheden?

Image – Vision Gap
Det sidste sæt spørgsmål skal afsløre uoverensstemmelser mellem vision og image, altså om ledelsen fører virksomheden i en retning, som dens stakeholders støtter.
➢    Hvem er jeres stakeholders?
➢    Hvad ønsker jeres stakeholders sig af virksomheden?
➢    Kommunikerer I jeres vision effektivt til jeres stakeholders?

Mange virksomheder bliver f.eks. overrasket over, at deres produkter og ydelser når et helt andet marked end det de henvender sig til. Målgruppen kan ligeledes vise sig at have andre forventninger til virksomheden end dem virksomheden koncentrerer sig om.
Som det fremgår, er spørgsmålene rimelig lige til, men Hatch og Schultz understreger, at selve undersøgelsen kan være meget kompleks og tidskrævende. At indsamle alle de relevante informationer fra direktionen, fra medarbejdere og andre stakeholders gennem interviews, fokusgrupper, interaktive websites osv. kan tage op til et år eller mere. Jeg vil ikke gå nærmere i dybden med disse analysespørgsmål, men blot pointere, at Hatch og Schultz er klar over, at disse spørgsmål ikke kan identificere alle problemer, som kan gøre sig gældende med et corporate brand, men skal ses som en ramme for at teste virkeligheden og finde de mest synlige gaps. Virksomheden kan så gå dybere ned de steder, hvor det ser mest bekymrende ud. Det kan ligeledes være interessant at sammenligne svar fra forskellige grupper på samme spørgsmål. F.eks. kan man se på, hvorledes folk fra ledelsen, medarbejdere og stakeholders bedømmer den måde virksomheden kommunikerer sin vision på. Mangel på konsensus mellem grupper – eller endnu værre, mangle på konsensus mellem medlemmer af samme gruppe, vil signalere en uoverensstemmelse, der er vigtig at få rettet op på.

Hatch og Schultz mener, at når først virksomhedens corporate vision og kultur er blevet samstemt med stakeholders’ perciperede image af virksomheden, så har virksomheden et meget kraftfuldt strategisk redskab, og kan få fuldt udbytte af en corporate branding-strategi.

Jeg mener Hatch og Schultz teorier er et glimrende analyseredskab, som virksomheder bør benytte når de overvejer et branding tiltag.
Det er nok de færreste virksomheder, der vil foretage en så opfattende undersøgelse som Hatch og Schultz ligge op til. Men mindre kan også gøre det.

Af Rasmus Troelsen

Tak til Grith Aagaard Jakobsen for samarbejdet omkring den oprindelige artikel, som dette indlæg er bygget på.

Opgør med systemisk tænkning – hvad indebærer det?
Ralph D. Stacey er manden bag en anderledes tilgang til kommunikation, strategi og organisationsudvikling, som i disse dage oplever en stigende interesse. Hans teori om Complex Responsive Processes (CRP) er et opgør med system og systemisk tænkning, og mere generelt den lineære, rationelle forståelse, som præger mange lederes syn på organisationer.  Den stigende interesse har også medført en kritik af CRP-teorien, for hvad er det egentligt vi kan bruge den til? Kort fortalt har Ralph D. Stacey en kommunikativ og interaktionistisk tilgang til organisationer. De anskues som mønstre af interaktioner mellem organisationsmedlemmerne, der på kryds og tværs  er i kontakt med hinanden. For Stacey er organisationer lig med kommunikation.
Denne kommunikation organiseres af temaer, der reflekterer magtforholdene, normer, gruppedynamikker, det legitime, det illegitime og mere grundlæggende hvordan verden forstås af organisationsmedlemmerne.
Det overordnede mønster, det vil sige, den måde som organisationen handler og udvikler sig på, bliver til som resultat af alle de interaktioner, der finder sted på mikroniveau.

Det starter i det små
Stacey argumenterer for at organisationer ikke udvikler sig efter en overordnet plan eller kraft, men i stedet som resultat af det sammenspil, der er mellem mange forskellige grupper og individers interaktioner og intentioner. Således er det ikke bestyrelsen eller direktøren, der bestemmer hvorledes en organisation udvikler sig. Det er i stedet tilfældigheder og samspillet, der afgør, hvordan en organisation udvikler sig.

For Stacey er det en naivt at tror, at ledere kan styre organisationen. Mange ledere planlægger og forsøger at styre udviklingen. Og ofte tænker ledelsen, at hvis det ikke går, som de havde planlagt, skyldes det dårlig planlægning eller udførelse. Stacey argumenterer for, at ledere skal droppe illusionen om, at de kan designe og styre udviklingen, men i stedet se sig selv som en del af en større proces, hvor udfaldet ikke er givet på forhånd.

I vores speciale har vi forsøgt at bruge CRP-teorien på en konkret case, stomiposeproducenten Dansac A/S, en produktionsvirksomhed med ca. 380 ansatte, som ligger i Fredensborg. I vores arbejde med Dansac A/S står det klart, at CRP-teorien formår at forklare og stille skarpt på en række fænomener i virksomheden.
Teorien forklarer det uformelle i organisationer, som også har indflydelse på, hvordan den fungerer og udvikler sig.
Problemet opstår, når man med udgangspunkt i teorien skal anbefale konkrete forbedringer til, hvordan man kan optimere den interne kommunikation i en virksomhed som Dansac A/S. Der kommer CRP-teorien til kort. Stacey kommer ikke med nogle anvisninger på, hvordan man kan udvikle organisationen, kun at man skal betragte strategisk udvikling, som en læringsproces og som noget, der vedrører den individuelle og kollektive identitet. For Stacey er organisationsudvikling udvikling i identiteten, og derfor kræver det, at individet opfatter sig selv og hele organisationen på ny måde, for at kunne gøre tingene anderledes. Man kan ikke planlægge, at det sker, men som leder kan man forsøge at påvirke sådan en proces ved at give mulighed for, at individerne kan forstå og tale om organisationen og deres arbejde på nye måder.

Hvad er det CRP bidrager med?
I vores speciale kom vi frem til, at CRP-teorien dog alligevel, på trods af sine åbenlyse mangler, kan bidrage til ledelse i organisationer. Det kan den fordi, teorien præsenterer et anderledes syn på organisationer end den gængse, og det kan tvinge lederen til at reflektere over sin egne forståelser. Det kan ligeledes give lederen et blik for, hvordan nye relationer mellem medarbejdere kan skabe nye ideer og innovation. Lederens opgave bliver at sætte frie rammer for medarbejderne og etablere nye relationer mellem dem.
Det nye opstår, når der sker skift i de organiserende temaer, i magtforholdene og, når kvaliteten af relationerne er god nok til at modstå den naturlige usikkerhed, der opstår, når individerne skal forholde sig til nye måder at forstå sig selv og organisationen på.

For intern kommunikation giver CRP-teorien en dialogisk tilgang, som indebærer, at afsender og modtager konstitueres i et gensidigt forhold, hvor mening skabes mellem de to. Du er som leder altid en del af dette, uanset om du vil eller ej. Derfor skal du fokusere på din egen betydning for den mening, der skabes mellem dig og dine medarbejdere. Hvilke temaer og forklaringer trækker du på, når du kommunikerer strategi, vigtigheden af at gøre tingene på en bestemt måde eller noget helt tredje? Det skal du reflektere over. Men det allervigtigste er at fokusere på de helt almindelige hverdagssamtaler mellem dig og dine medarbejdere, for det er her, i den lokale interaktion, at du kan og bør starte en udvikling, også selvom du ikke ved, hvor det ender.  Det er også samme hverdagssamtaler, der kan give dig indsigt i de forståelser og holdninger, som præger dine medarbejderes måde at anskue virksomheden på. De samtaler kan give dig en indsigt, som de tilbagevendende spørgeskema-undersøgelserne aldrig ville kunne.

Skrevet af Rasmus Thuge og Rasmus Troelsen

Jeg er kandidat i kommunikation og virksomhedsstudier fra RUC.

Bloggen vil komme til beskæftige sig med stort og småt fra kommunikationsfagets verden. Lige fra diskussioner og konklusioner fra mit speciale til tanker om, hvad der rør sig på kommunikationsområdet.

/Rasmus Troelsen